當企業擴大到一定格局，培養就顯得十分重要，很多企業會成立專門的培養機關，還有一些更具格局的企業會成立自己的“大學”，專注于公司內部員工的培養、提升等等。企業的這些行為從員工關心自身成長的要求來講，十分之好，但事實上，很多情形下，我們看到很多員工對培養是抱沖突情感的，或許是表面上遵照、參預，私下里委屈滿腹。一逮到“散發”的時候，便要狠狠訴一下培養的苦，我們從前工作的某公司，十分看重員工培養，培養完后也會立即與員工溝通知道培養效果，奇怪的是他們的跟進考察表現員工滿意度十分高，主動性也很好，贊聲一片，而我們的考察卻表現：員工普遍對公司培養持沖突情感、培養殺死也不滿意、不少人甚至一聽到公司要組織培養就很“怵”，“千方百計”想要“逃課”。
員工關心自身的成長，之于年輕員工，甚至比關心收入更為重要（當然成長的結果之一也是為了取得更好的收入），而培養是員工成長的重要的途徑之一，但是為什么還會出現員工沖突、陽奉陰違、或許“逃課”的現象呢？在我看來，至少有兩個原由是對照普遍和重要的。
其一、很多公司培養常常在休息時間進行——周末、晚上、節假日。中華人民共和國民企中，很多老板始終抱“恨鐵不成鋼”的神情，總認為員工孤負了自己的良苦居心，經常著重“培養是對員工最好的利益”，“公司在培養方面毫不吝惜惜”……所以，員工要珍重，要懂得感激，基于此，培養就應該在不影響工作的先決條件下進行。事實上，我們的考察表現，員工最最抵觸的事就是好不容易下班了、熬到了周末，殺死卻通知用來培養。可想而知，帶著沖突情感參加培養，其效果能有多好？！無庸懷疑，培養是公司給員工的利益之一，但是在“節假日”面前，這個利益應該是第二位的。所以，公司既然在培養方面已經如此舍得投入了，為什么不再“增加投資”，把培養時間都安置處理在員工的正常工作時間內呢？實際上，多數情形、多數處所，這并不會影響員工整體的工作效率。而因工作特點確實不能在工作期間進行培養的，則可能給呼應的“加班費”又未曾不可呢？！從員工心里來講，當公司為他提供培養，同時還因為他參加培養而給他付費，他就會十分看重培養，這時，公司向員工要點求，員工也會更樂意接受，培養效果自然會更理想。
其二，培養單位總是想當然的設立科目，而沒有知道員工的實際要求，引起科目與員工的實際要求脫節，自然提不起員工參預的主動性，更不會見到明顯的效果。和很多企業內訓人員挨上，他們普遍反照自己費了很大的精力選科目、找資料、做PPT、有些還要不斷的試講，做了很大的投入，殺死卻效果甚微，常常還得不到明白：因為看不到明顯的收獲，公司不承認自己的勞動收獲，員工從內心里也不夠配合。這時，培養人員就會十分累、孤獨。
我們都知道，培養的結果不在程序，而在于培養后員工正面提升的殺死，從這個角度來講，任何沒有正向改變的培養都是資源的浪費。我們曾工作的某零售業，毫無疑問，工作本領、技巧方面的培養十分重要，所以，內訓人員就一次又一次的組織大家做工作方面的培養，但是我們看到效果并不理想，而他們平常的做法是，因為效果不理想，所以，加強培養，多次培養……最后搞得大家都很累。在我看來，更合理的做法應該是，先知道公司既有的工作要求、工藝流程、規程是不是合理，這個程序大概需要和明確實行者深入溝通，知道不實行的原由，一樣來講，員工不實行的原由要么是本領，要么是愿望，這個要深入考察，這一步完成后，我們才有能夠做出對準性的培養，所以，培養的關鍵是要找到職距，以期通過培養來彌補。接下來，就是要考查、要察看、跟進培養效果，拿工作文化用語的培養來講，培養并不難，關鍵是要員工去實行，假設培養完后，不考查、不察看，很快又會回到當初的形態。
從員工來講，他們喜歡的培養只兩個特點：
1）培養確實處理了我工作中的難題，讓我工作更技藝純熟了，也更自信了；
2）當我按培養的方法去工作時，我能夠取得更好的工作績效，拿到更多高的收入。滿足這兩點的培養，很自然會取得員工的支持。
所以，培養的結果在于取得一個更好的殺死，而不是程序。而要保持良好的殺死，我們既大概需要注意培養的方法、時間，如不要在休息時間，更要關心員工對培養真正的要求，從而提供對準性的培養內容，同時要著重培養后的考查、跟進、察看，外聘“專家”們的培養，完了，他雙手一甩，拍拍屁股走人，企業內部培養絕不要做成這樣竹席。同時，不能為培養而培養，更不要想當然的設立科目。